辉煌回顾：1999年东风公司一年内扭亏为盈

“弘扬创业精神，重铸东风辉煌。”江泽民主席为东风人的题辞，激励着全体东风载重车公司全体干部职工同心协力、奋勇拼搏，取得了历史上最辉煌的业绩。2002年全年产销汽车15.8万辆，实现销售收入200亿元，创造利润15亿元，无论是经营质量还是盈利水平都创下了东风公司历史上的最高水平。2003年该公司又把目标锁定为销售汽车16万辆，中型车销售继续保持市场占有率第一，销售收入220亿元，利润16亿元，东风商用车已经进入了历史上第二个高速发展的黄金时代。东风与日产强强联合的重组计划，必将为东风商用车的发展注入强劲的动力。

深化改革开拓创新

东风载重车公司的前身是东风汽车公司生产商用车的主体部分。自1966年创建以来，为国家做出了巨大贡献，尤其是在改革开放后的80至90年代中期，凭着一系列超前改革实践，一跃成为我国汽车界的龙头企业。但是，进入20世纪90年代中后期，由于体制和机制的制约，企业的发展陷入低谷，到1998年累计亏损超过5亿元。在公司最为困难的时候，党中央非常关心东风的振兴和发展。1999年5月下旬，中共中央总书记江泽民同志莅临东风公司视察，为东风公司今后的发展指明了前进的方向。当时新任东风公司总经理苗圩立下“军令状”：三年内将东风公司扭亏为盈，为国企的改革发展作出贡献。

于是东风公司进行了脱胎换骨的“大手术”——将公司主体调整为3个层次，第一层次为决策主体的集团公司，该层次主要负责战略规划、资产经营以及生产经营、宏观调控。第二层次为承担具体利润或成本责任的生产经营主体。按照业务流程和区域，东风公司将原来下属30多个专业厂、10多家合资公司与控股子公司，重组为载重车公司、零部件事业部、东风汽车股份公司、神龙汽车公司、南方事业部等几大板块。第三层次为同样在承担具体利润或成本责任的生产经营基础单元，主要包括原来直属总部的各专业生产厂。载重车公司从此应运而生。

新成立的载重车公司压力巨大，困难重重，人心思变，百事待兴。那么，是什么使全体载重车人直面困难和挑战，让企业忽如一夜“东风”来，千树万树梨花开，从而步入了快速发展的轨道呢？

这是东风汽车载重车公司改革过程中的一组非常有说服力的数据：1999年实现扭亏为盈3.6亿元；2000年盈利2.5亿元；2001年盈利9亿元；2002年盈利15亿元。这是该公司成立以来，坚持“以市场为导向，以营销为突破口，以服务为中心，走质量效益型道路”的方针，以优质产品立足市场，以灵活营销适应市场，加快产品开发力度，优化产销结构，加大以重型车、专用车为代表的高科技含量、高附加值的“双高”产销比重，全体职工卧薪尝胆、奋力拼搏取得的佳绩。资料表明，该公司的各项业务创造了历史最高水平，各款商用车全面走俏呈现供不应求的态势。与全国同行业相比，东风载重车公司产量最高，销量最高，经营绩效最优。

这些优良业绩的取得主要在于该公司深化改革、建立与市场接轨的生产制造、营销、管理体制，能够最先捕捉市场商机，准确决策，快速出击，成功制胜。用载重车公司总经理杨少杰的话来说就是：“我们载重车公司透彻地领会了我国道路运输结构调整的实际意义，敏锐地捕捉到了在运输结构调整中涌现的商机，使公司在做好为运输企业和个人服务的同时，迎来自身发展的高峰”。

优化机制强化管理

载重车公司成立伊始，新领导班子即走马上任。重新整合内部机构，革除阻碍企业发展的痼疾，采取果断措施，将改革引向深入，彻底进行“大换血”，划小核算单位，企业和员工直接面对市场，让第一个员工都能感受到市场竞争的压力。

公司首先从理顺关系，改变体制，优化机制，加强管理入手，相继成立了财务经营委员会、产品工作委员会和编制委员会，重组了重型车厂、专用汽车公司、电信公司和东风客车底盘有限公司。原汽运处连续亏损多年，通过改革，重新规划业务方向，更名为重型车厂，成为东风载重车公司重型车、越野车、出国车装配和专用车、专用底盘研发与生产的主阵地。改革后由辅助性职能部门转变为直接面对市场的专业厂，建成了东风公司第四条整车多品种、柔性化装配线，生产能力提高20倍以上，仅用一年多的时间就实现扭亏为盈。改革使一个亏损企业变成了一个盈利大户和公司新产品开发和市场快速应变的“特种部队”。

体制是载体，机制才是灵魂。载重车公司通过实施干部制度改革、岗位测评工作等措施，做到了任务到位、责任到位、管理考核到位。公司在薪酬分配、员工管理、干部管理的改革上，也取得了突破性的进展，职工的平均工资增长25％。公司继续坚持以财务管理为中心和预算管理“三个刚性”的原则，充分发挥各单位的积极性与创造性，鼓励他们立足市场，灵活经营，寻求更大的效益增长点，现在公司30多个单位个个有指标，人人有压力。

面向市场的改革，一切市场说了算。没有完成公司下达的利润指标的单位就拿不到全额工资，超额完成利润指标的单位和个人就给予奖励。改革逼着各单位纷纷走向市场，直面用户，千斤重担人人挑，个个身上有指标。新的管理体制明确了责权利，使东风载重车公司从一艘反应迟缓的“航空母舰”，变成了一支机动灵活、富有战斗力的“联合舰队”。

产品开发以快制胜

市场瞬息万变，商机稍纵即逝，产品是一切因素中的重中之重。现在的市场竞争已不再是“大鱼吃小鱼”的概念了，而是“快鱼吃慢鱼”。如果不能建立快速应变的生产开发营销体系，企业很难在激烈的市场竞争中获胜。为了能成为了一条快速应变的“快鱼”，载重车公司从市场预测、信息反馈，到研发试制、生产组织，一改往日的“串连式”为“并联式”管理模式，大力推进“同步工程”，使信息反馈、工艺设计、生产组织、计划财务、质量检查等职能部门形成合力，和谐共振，缩短了新产品开发周期和生产组织时间，优化了管理体制，提高了工作效率。公司加强宏观调控，微观管理，建立适应市场变化的柔性化生产体系，以销定产、建立了完善的产销例会平衡制度，变作业计划的被动调整为先期决策的预见性主动调整，柔性化制造体系使公司决策、研发、生产、销售、服务形成了良性的价值链。

在新产品开发方面，大力调整产品结构，加大新产品开发力度。这使东风商用车迅速攻城掠地，不仅收复了大片失地，而且还占领了一些新市场。对市场销路不好的平头汽油车，坚决停止生产或降低产量，对市场需求量大的产品，不仅要增加产量，在配置上、技术上进行改进创新，使其更加成熟，更能满足市场和用户的需求。公司以“天龙”产品为重点，形成从240马力、270马力到300马力的系列产品，提高东风商用车的产品核心竞争力。坚持以核心产品培育核心竞争力的指导思想，利用全球商用车的技术平台，全面提高东风产品的技术含量。今年在已开发重、中、轻、军16个系列30多个品种的车型中，新品销售达90％以上，新品投放市场成功率为100％，使得月月有新品推出，周周有市场热点，以“东风天龙”为代表的东风新一代重型平头半挂牵引车、“东风神韵”EQ5075系列汽车满足欧洲III排放法规的高档中型厢式汽车、“东风铁甲”EQ2050系列汽车满足部队第三代轻型越野车战术指标的高机动性轻型越野车、“东风大力神”EQ3260G系列工程车、“东风都市风影”EQ6111RC系列超低地板客车等新品车，外观靓丽、内饰豪华、配置一流、技术含量高，集舒适性、安全性、环保性于一身，具有世界级的技术水平，充分体现了东风汽车公司的研制、开发、制造等综合实力。新产品的不断推出，为东风汽车家族输送了新鲜血液。

立足市场快速应变

孙子兵法里说“知己知彼，百战百胜”。只有了解市场，才能战胜对手。公司总经理杨少杰、党委书记周强经常带领科研、生产、营销人员，深入全国各地进行市场调研。他们敏锐地发现，一方面，我国加入世贸组织，必然对载重车市场造成冲击，客户的个性化需求也对生产企业提出了更高的要求；另一方面，国家实施积极的财政政策，西部大开发已在如火如荼地进行，这将为载重车公司拓展广阔的市场空间提供发展机遇。

“东风载重车能不能满足用户变化多端的需求？东风载重车开拓了多少新的市场？东风载重车哪些车型最受欢迎？东风载重车营销、服务网络怎么样？东风载重车怎样让用户买得放心，用得安心？东风载重车公司怎样走向国际市场？”这一切的一切，都时刻萦绕在公司管理层和普通员工心中。

比如同是载重车，中国西北市场，需要稳定性好、载重量大的车型；东南沿海市场，需要方便灵活、适应性强的车型，表明中国载重车市场的变异需求的加速。同是载重车，河南需要平头车，河北需要长头车，山西平头、长头都要，表明中国载重车市场在进一步细分。同是载重车，过去用户眼睛盯着多拉快跑的车型，现在不仅要拉得多，跑得快的车型，还要驾驶、乘坐舒适的车型，这表明中国载重车市场需求层次在提升。同是载重车，有的区域需要用于拉煤，有的区域需要用于长途运输，有的区域需要用于工程施工，有的区域需要用于港口运输，这表明中国载重车市场的多元需求趋势明显。针对市场的变异需求，公司大打差异化之战，在产品设计、生产、营销、服务方面实施差异化，进一步细分市场，根据不同区域、不同消费水平制订不同的营销策略。

变静态营销为动态营销，变“坐商”为“行商”，一切从用户角度考虑问题，要把仅为推销产品的单一销售行为，变为了解客户需求、服务客户需求的产供销一体化行为。西部的一家东风载重车销售公司，组织人员到青藏铁路、察尔盐湖等西部大开发重点工程推销产品，将汽车开到工地现场，产销直接见面，100多台东风载重车很快销向重点工程施工现场。

实施“点菜式”营销，为客户量身订做汽车，只要客户需要，公司马上满足。“客户点菜，我来炒。”短短20多天，5000多辆五颜六色、各具特色的载重车，送到用户手中。

市场有需求，公司必须马上行动。对国内载重车市场的特殊需求，如修建高速公路的混凝土搅拌运输车、专用消防车，公司过去没有涉足，现已列为研制、开发的紧迫项目，展开技术攻关。为了适应载重车市场由低消费向低、高消费并存的转变，公司已立项研制性能配置优越、操作稳定舒适的高科技含量、高附加值的载重车。

以人为本人气旺盛

在公司改革、发展中，载重车公司以人为本，完善体制，优化机制，把思想政治工作与生产经营紧密结合，充分调动职工的积极性，发挥职工参与生产和管理的热情，广大干部职工以主人翁意识参与企业的生产经营的全过程，同时享受公司改革发展和生产经营的丰硕成果。

公司改革了新的薪酬分配制度，新的基本工资制度更加贴近市场，公司全面建立了“企业分配靠效益，职工收人凭贡献”的机制，按岗位职责、技术要求、劳动强度、工作效率、工作业绩、经济效益等指标，确定收入等级，并大胆拉开档次，上不封顶，让能干多干的人多拿多挣，让不干、少干的人不能“混”日子。另外，彻底打破原来工人和干部的身份的界限，所有在岗人员身份均为公司员工，按照岗位性质分为管理人员、技术人员、生产人员、服务人员等几大类型；无论干部工人，都要竞争上岗；竞争不上岗位的，送公司再就业服务中心接受培训。在企业内部形成了一种“能者上，庸者下”的竞争机制。

改革必然会触及到一部分人的利益。在公司内部，实行奖惩分明的考核制度，对完成任务好的个人和单位实行重奖，对完不成任务的扣发资金、警告、戒免或降职，使得每个单位领导和职工都在为把企业搞好想方设法、绞尽脑汁、尽心尽力。公司下属的车架厂、锻造厂的技术部，部长的收入不如副部长，副部长不如技术人员，技术人员又不如一些一线技术工人，已不再是新闻，这在以前是根本不可能的事。在发动机厂，工作出色的技术工人可以和技术人员一样享受每月550元的厂长奖金，早被传为美谈。此外，公司还拿出500万元用于奖励有特殊贡献的人员，极大地调动了职工的积极性。目前，公司员工收入中浮动部分已占70％，员工之间收入差异最大可达5至6倍。

改革使公司快速发展，给职工们带了丰厚的利润，也带来了工作热情和爱厂敬业的热情，公司严肃财经纪律，加大降低成本力度，采购和协配部门以集中采购和总成负责制为主线，比质比价采购，采取良性竞争机制。刚性化考核施行不到一年，采购成本和协配件成本、管理成本、开发低成本、制造成本大幅下降，为了节能降耗，有些分厂和车间的工人们改变白天工作的习惯，选择在电价优惠的夜间作业；为了控制成本，工人们逐步养成了许多良好的职业习惯，比如像“换领劳保用品按件不按套”，“随时随地拾拣边角余料”等；为了减少支出，越来越多的工人开始关注购销环节的运作流程，积极主动地行使自己的知情权和监督权，公司已形成人人都要算一笔账，人人降低成本，拒绝浪费的良好氛围。据不完全统计，近年来公司仅在节流方面创造的经济效益就有数亿元之多。

东风载重车公司以“建设学习型，打造中国商用车第一品牌”为战略目标，在全公司范围内大兴学习之风，形成全员学习的氛围，提高员工素质。使企业员工更新观念、转换角色、换位思考，真正把用户当作“上帝”和“衣食父母”。牢固树立“市场第一、用户第一、服务第一”的理念。重点发展第三代商用车，从商用车的发展趋势看，产品将进一步朝着大吨位、大马力、高可靠性、安全、环保的方向发展。电子技术、信息技术、卫星遥感技术、人性化的设计以及新材料、新工艺的大量应用，使商用车发展日新月异。东风人用自己的智慧和汗水终于研制出具有国内领先、与国际同步的、先进的东风系列商用车。

加入WTO后，面对危机和挑战，以总经理杨少杰、党委书记周强、副总经理胡建国为首的领导班子，带领全体公司职工正以全新的观念和积极的姿态，融入世界汽车工业的大潮中。他们将博采众长，兼收并蓄，通过多种方式加快引进国外先进技术和管理经验，用尽可能短的时间，缩小与世界卡车的距离，让东风劲吹神州，走向世界。

随着技术先进、配置优越、性能超群的东风第三代商用车——“东风天龙”牵引车在装配线上正式投入装试批量生产，东风载重车公司已步入了一个以科技兴企、科学管理、精益经营的快速发展时期。这标志着东风载重车公司已具备了结合自身特色，引进、吸收、消化国际先进技术，自主研制、开发、生产、销售符合中国道路特色的高档、先进的重型卡车的能力。这也说明经过三年改革发展的东风载重车公司已步入了一个全新发展的快车道。